Entwicklung (d)eines Unternehmens

"Das soll nun anders werden" Kann man ein Unternehmen grundlegend verändern, ohne das Vertrauen der Mitarbeiter zu zerstören? Der Süßwarenhersteller Bahlsen hat es probiert.

 

Der Inhaber des Familienunternehmens Bahlsen trommelte seine wichtigsten Führungskräfte zusammen. Er wollte ihnen verkünden, dass er gedenke, aus dem Geschäft mit Weihnachtsgebäck auszusteigen, etliche Produkte aus dem Sortiment zu streichen und eventuell eines der vier Werke zu schließen. Er ging von der Zustimmung seiner Manager aus.

 

Die vorgesehenen Einschnitte waren das Ergebnis einer Analyse eines Beratungsunternehmens. Ein Team der Unternehmensberatung hatte den Kekshersteller ein paar Monate lang untersucht – und die Profitabilität jedes Produkts durchgerechnet. Bahlsen wollte die Ergebnisse rasch umsetzen. Er hielt Kostensenkungen für dringend notwendig, um als Familienbetrieb auf dem hart umkämpften Markt weiter bestehen zu können. Der Konkurrenzdruck war enorm gestiegen. Bahlsen ist in Deutschland Marktführer, wächst aber seit Jahren nicht mehr und verdient zu wenig, wie der Inhaber sagt.

 

Das Bahlsen-Führungsmeeting sollte die Wende einläuten. Doch stattdessen löste es eine kleine Revolte aus. Die anwesenden Führungskräfte brachten klar zum Ausdruck, dass sie das Unterfangen für kopflos hielten. „Es wurde offensichtlich, dass wir etwas falsch gemacht hatten“, sagt Bahlsen heute. „Der Prozess, den wir mit der Beratungsfirma angestoßen hatten, war kein Bahlsen-Projekt. Unsere Leute waren nicht mit an Bord.“

 

So passiert es oft – und das hat fatale Folgen. Schwierigkeiten sind vorprogrammiert, wenn Mitarbeiter bei der Entwicklung des Unternehmens nicht im Boot sitzen.

Wie lässt sich das vermeiden?

Werner M. Bahlsen hielt nach der Revolte erst einmal inne, um dann, im Sommer 2012, auf andere Weise von vorn anzufangen. Seitdem wird umgebaut wie selten zuvor in der 125 Jahre alten Firmengeschichte.

 

Neue Verpackungen und ein verändertes Logo sollen helfen, die Marke zu verjüngen. Das Sortiment soll verkleinert, die Werke sollen besser ausgelastet werden.

Die Verantwortlichkeiten wurden verschoben. Am meisten Macht abgeben müssen die Ingenieure, die bei Bahlsen die Maschinen entwickeln und die Produktionsstraßen aufbauen. Sie waren traditionell die „Chefs im Ring“. Neue Maschinen ermöglichten neue Produkte. Andersherum konnten die Vertriebler mit noch so schönen Ideen aufwarten – wenn die Ingenieure sagten, dass sich das in der Produktion nicht umsetzen ließe, waren die Vorschläge vom Tisch. Das soll nun anders werden. Man will häufiger neue Produkte auf den Markt bringen, schneller auf Trends reagieren. Lässt sich das mit der Technik im eigenen Haus nur schwer machen, soll eben ein externer Dienstleister mit der Herstellung beauftragt werden.

 

Man hat sich zum Ziel gesetzt, nicht nur die Firma zu verändern, sondern auch den Umgang miteinander. Bahlsen-Manager wollten nun eine neue Leistungskultur, die dazu führen soll, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter ehrliches Feedback voneinander einfordern. Der Umbau ist noch am Laufen.

(Auszug aus einem Artikel auf „brand eins online“)

 

 

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Johannes Stark
Seminare und Firmen-Coach


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